強勢並且激進（主張改革）的領導者

許多高績效組織的領導是那種堅持要實現組織的目標和使命，敢對一切反對之聲說“不”的人。基於多年的工作經驗，這些領導對於未來將是如何都有自己的遠景規劃。他們對組織進行設計以實現這些遠景規劃，並且實現遠景目標的決心之大令人難以置信。

大多數這樣的領導會使一起工作的人產生既愛又恨的強烈情感，但是大多數員工都認同這些領導的使命並且容易做到忽略（不計較）他們的獨特個性，因為大多數員工都期待共同分享這些領導的夢想。 

這樣的領導知道環境和係統成員本身在維持現狀方麵具有一種巨大、驚人的力量。他們知道這種力量的存在；他們對此早有預料；而且這種力量發揮作用，企圖維持現狀時，他們不會動搖他們的規劃。他們認為“影響其他人（組織其他成員），讓他們去檢查、分析他們所作的假設和所具有的價值觀”是領導任務的必要組成部分。

實現遠景規劃具有如此之大的決心以及不願屈服於係統中的反對力量（維持現狀的力量），使這些領導被貼上了“激進分子”的標簽。這些領導的上級、同級別的組織領導以及他們的下屬又給他們貼上了其他的一些標簽，諸如，不肯合作的、離經叛道的、自我本位的、惹麻煩的以及固執的。

這些領導的新方法通常會使係統中許多人感到威脅或是感到憂慮不安，但這些領導毫不介意、依然我行我素。對於他們而言，實現他們的遠景規劃是唯一需要考慮和唯一需要去做的事。他們對所有不利情況的可能性已作考慮、早有預見，並且認定對他們而言，實現遠景規劃比得到係統其他成員的褒獎敬重更為重要。

當這些領導所作的大部分事都被認定為是成功的——實際上，如今許多成功都已歸功於這些領導帶來的重要突破。但是我相信在革新的路上（尚未取得成功前），這些領導一定是備感孤獨的，支持者甚少。

許多高績效組織具有這樣一種重要趨勢：當他們為取得高績效開始改變時，隻有一位強勢的領導充當舵手，引領改變，但在改變的過程中這樣的領導會在組織中不斷出現。 

對必須做什麽有一個清晰的遠見

這種遠見有時產生於企業的危機時刻，為了企業能生存下去，必須具備這種遠見。但是大多數時候，真正的高績效組織的遠見來自於組織使命的陳述，組織使命的陳述清楚表達了組織領導及其他人對於組織必須做什麽的遠見。

許多人對使命陳述的看法存在非常大的誤區。與大眾普遍的看法截然相反，組織使命真正的成效不是體現在有形產品上（例如陳述使命的一張紙或一本小冊子），而是體現在組織營運的過程中。

高績效組織建立使命的過程強調：組織成員對組織達成一致看法的價值觀做出承諾。這一使命建立過程起始於具體領導團隊的成員聚集在一起開展“他們在本組織中應該做些什麽”的討論（甚至是激烈的爭論）。

在這一討論過程所展示各種觀點，或相似或各異，經過討論最終形成了組織理想中目標的新定義。這一新定義比開展這一討論前從任何單一角度出發所做的定義要更明確清晰，要求更多更嚴。領導團隊對組織使命的明確和堅信就是在這一討論過程中出現、形成的。領導團隊也投入大量時間來促使眾多的組織成員加入共同承擔組織使命的隊伍，從而同享組織的遠景規劃。進行大量的討論能確保組織中各個層次的員工在“什麽才是重要的事”上達成共識。 

招募（即促使組織成員加入共同承擔組織使命的隊伍）過程通常會進一步深入；已對係統做出相關承諾的成員會鼓勵相關組織中的其他成員做到“為確保實現組織的遠景規劃，隻要需要，願意去做任何事，甚至暫停自己通常進行的操作”。

在有些組織裏，每一個關鍵人物都為使命的完成而全心全意地工作，並由此取得了重大的成就。這種情況相對較少發生，因為不是許多人都理解這樣做的必要性或是因為沒有許多人願意花費時間和精力深入整個組織的資源網絡，使組織所有成員都達成一致意見並對組織使命做出真正的承諾。然而對組織使命不清楚，不明確（未對使命做出承諾），那麽做出的日常決策無意中會違背、損害最初設定的設計意圖和目標。如果這樣的話，組織設計在關鍵時刻將無法經受考驗，無法抗衡組織中反對改變的力量。 

如果組織的使命陳述能真正表達組織中所有人共有的價值觀，那麽在組織中就能感覺到這份使命陳述所做出的真正貢獻。這些價值觀代表的是核心信念，這是無法輕易改變的東西。在組織員工麵臨壓力和不確定性的時刻，這些價值觀能幫助組織中的每個人決定“應該做什麽”和“應該避免做什麽”。

沒有這些明確清晰的價值觀的指導和引領，組織為尋求安全和穩定就會維持固定僵化、陳舊過時的係統、程序、規定和行為。 

企業的文化能讓組織對業績的強烈關注和組織對個人的強烈關注相互協調。這正是這些高績效係統吸引人的方麵。

高績效組織看似將注意力轉到了與取得良好業績無關的方麵，在這些看似無關的方麵投入了大量的時間。其實他們是通過花費時間，投入注意力和資金來給出一個清晰的信號：組織最重要的考慮因素就是員工的需求。他們時時提醒要記住“人的重要性”——這種提醒不僅體現在公開的聲明陳述中，而且體現在與公開聲明陳述相一致的一些內容上，例如，認可個人的需求，對成就的讚揚表彰，製訂決策時考慮廣泛而不是僅考慮“數字”。

許多高績效組織采用的一個步驟就是改變傳統上給組織成員的稱呼和標簽。新的稱呼成為期望中新組織文化的象征。“工人、非管理者、小時工和操作工”等傳統上的舊稱呼變為“合夥人、技術員、技師”等新稱呼。這樣的步驟、做法通常會成為其他組織嘲笑和奚落的對象：“……你們的員工真是嬌氣，很難懲戒或嚴格要求”；“……你們不是在經營企業，而是在經營鄉村俱樂部”；“……你們已忘記為何身處企業中”以及“……你們是‘多愁善感’型的企業文化”。

但是高績效組織中員工所做出的奉獻和具有的忠誠度可以表明組織所作的一切是超值的。通過觀察“高績效組織”的文化，我發現一個特點：對於那些已經和組織融為一體，已成為“自己人”的員工，薪資回報不是問題。對於那些永遠無法融入組織的員工，沒有一種答複能消除他們的懷疑態度。

倡導新的工作設計

隻有高績效組織能將新的工作設計作為一種實驗，以此來緩解組織中存在多年的官僚主義作風（官場文化）不斷帶來的麻煩。一般而言，遵循社會技術係統理論（Sociotechnical Systems）的原理來進行組織設計。工作角色得到擴展和優化，授權委托的程度、範圍已非常大（已到了令人吃驚的程度），信息直接發送到行動點。

在各種不同的情況下，所有這些組織設計上的改變經證明都是成功的。但我知道曾幾何時，每一種改變都被視為是危險的和不負責任的。對完成工作的方式進行新的嚐試、實驗（從而進行改變），高績效組織對此是不會畏懼的。

領導樂於向他人學習

高績效組織的領導通常都是非常樂於接受來自任何方麵的新想法、新觀點。他們對新想法和新觀點進行充分的了解和研究。而且這些高績效組織的領導在參加正式培訓課程方麵，所投入的時間要比其他組織的同行多。他們不會急於嘲笑新生事物，除非他們有機會親自嚐試、體驗探究後才可能去嘲笑。他們去造訪別的公司，為的是發現或許能加快實現其遠景夢想的新事物（新技術、新方法、新模式等）。來自任何人的創新、嶄新的想法觀點都受到他們的歡迎，從所有這些無聲的新想法和新觀點中能獲取無形的收益。 

樂於向他人學習的另一明顯表現是：高績效組織的領導聽聞壞消息時所做出的反應。高績效組織領導非常希望員工能如實匯報，這樣他們對於當前的營運狀況才能如實了解，不會被人欺瞞。

高績效組織的領導也認識到在具有等級（有上下級，有管理者和被管理者）的組織中具有逃避令人不悅的現實，報喜不報憂的傾向，因此他們鼓勵下屬要直言不諱，大聲說出實情。領導也會想方設法（獲取第一手的資料）去了解實驗室、車間的情況或是親臨實地進行了解。如此這樣做，組織領導才不會忘記他們的遠景規劃。

實際上，正是對自己遠景規劃所做的絕對承諾才激勵組織領導去揭破去除任何虛幻臆想的因素，這些因素會阻礙他們實現自己的夢想和遠景規劃。當組織領導的這種態度發展為整個組織的規範標準，那麽組織中各層次的員工都會集中關注“係統中哪裏出現了故障”以及“修複發現的故障”。 

挑戰不可能辦到的事

對於基於過去經驗認為組織肯定不能辦到的各種事，肯定無法處理的各種情況，高績效組織會創造出一種方法來進行突破、解決，爭取做到辦好。這是高績效組織和其他組織的重要區別之一。

在高績效組織工作的人真的相信他們能對組織運行方式產生作用，為取得工作上的重大成就，他們可以不受拘束，隨意嚐試各種不同的方法（而且通常是非傳統的方法）。 

其他組織（非高績效組織）成員的意願是良好的，但是他們不願意承擔嚐試革新方法失敗的風險。他們無法實現突破從而完成過去認為無法辦到的事，但他們卻能列出許多合乎情理、邏輯的理由來解釋為什麽他們無法辦到。在大部分時間裏，組織中沒人會為此而責備他們。畢竟非高績效組織中的其他人同樣也無法辦到這些事。

高績效組織成員重視自己對“尋找問題解決方法”所做出的承諾，這種對承諾的重視超過並戰勝了他們對失敗（嚐試新方法導致的失敗）的恐懼。

羅傑·哈裏森（Roger Harrison）將高績效組織的這種情況描述為“關注任務和員工超過關注組織結構和權力”正因為高績效組織以任務和員工為導向，所以它能巧妙戰勝、克服典型官場文化和官僚主義作風下存在的種種束縛和製約，完成過去不可能辦到的事。

非高績效組織要是（像高績效組織）這樣做的話通常會引發組織現狀的劇烈改變（這也就是為什麽非高績效組織過去從沒這樣做的原因！），而且會使一些外部組織（競爭對手）生氣或不快。 

組織中領導所做出的前提假設是所有一切的關鍵，對員工的可信度、員工自我管理能力、環境的製約或是員工個人身份的需求所做出的假設將確定、限定挑戰或試驗的程度，這些挑戰或試驗在係統中將是顯而易見的。關鍵的問題是，“你想成功完成什麽工作任務？”通常在這個問題會被替換為“我們不能完成那任務是因為什麽？”組織領導對“什麽是可能完成的工作、任務”做出的假設將能突破組織取得高績效時所麵臨的限製。 

上述這些文化特征與具有開放係統的設計特征完全相符、保持一致。高績效通常是設計要素和組織文化特征協調配合後產生的結果。