如何讓員工不僅僅因為工資、獎金或者其他物質獎勵而受到激勵？如何建立一個讓團隊有歸屬感的企業？

領導力不是“強迫”他人服從，而需要他人“自願”追隨你。

追隨者的全心投入不是靠獎勵或者懲罰能實現的，隻有通過讓他們相信“全心全意為公司服務會改善他們的生活”才可以實現。

在一個組織機構內，你是團隊的一分子，內部肯定存在矛盾。作為團隊一員，如果整個團隊贏不了，你也好不到哪兒去。

你可能是一個會計、工程師、銷售員、經理或者一個高管，不管你的職業、作用和優勢是什麽，不管你的個人目標或者追求是什麽，你都是團隊一員，都要致力於整個組織機構的目標。你和同事要齊心協力以取得勝利。

傳統的命令加控製型領導者認為，隻要有合適的刺激，他們就能讓別人幹活兒。

他們會問這樣的問題：“我怎麽才能鼓勵下屬，讓他們既能實現個人目標，又能實現集體目標呢？我要如何獎懲才能把結果最優化呢？我要怎麽做才能既引起他們的欲望，又讓他們有所畏懼呢？”

這種經理也許略知一二的是，他們無法買到被激勵的績效，也不能恐嚇出被激勵的績效。但是他們仍然相信，他們可以通過軟硬兼施來哄騙員工付出努力。

其實這樣做很可笑。想象一下，一個蟊賊拿著槍指著你，同時還命令你：“你得尊重我！你得支持我！你得做我的朋友！”

1、催人上進的領導者

偉大的領導者，無論他們在一個機構中處於哪個位置，都會這樣問自己：

我怎麽做才能激勵我的團隊、我的部門，讓他們齊心協力工作？

我怎麽做才能鼓勵每一個員工都能為自己的個人表現完全負責，同時又會為了公司的總體目標做出適當犧牲？

我怎麽做才能把競爭和協作融合？

我怎麽做才能激勵我的團隊和我的部門完成偉大、持久和驚人的工作？

我怎麽做才能超越操作層麵，超越盈虧而達到一個更好更美的境地，讓我們所有的利益相關者不僅全力支持，而且全心熱愛呢？

我怎麽做才能讓我自己的生活和我周圍人的生活變得真正有意義呢？

不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解決這些問題，即使麵對這些問題的是優秀的領導者。

標準的管理工具不能幫助領導者防止組織出現獨立機製，更不能防止出現內部矛盾，而這些問題都是致命的。事實上，這些工具阻礙了團隊發展。

如果你期待成為一位催人上進的領導者，首先你必須理解領導力和正式的權威沒有任何關係，它完全和道德權威緊密相連。

人們的心和意是買不到也不能強迫的，隻能給予那些值得信任的領導者。

這不僅適用於組織機構，也適用於人類活動的許多領域。

如父母領導力（parental leadership）—父親，作為管理者—我希望我的孩子在玩之前先把作業做完。

我的辦法是威脅他們，如果我看見他們在作業沒做完之前玩手機，我就把他們的手機沒收。我同時還恩威並施，答應他們如果做完了作業，就可以吃冰激淩。

下麵做個對比：作為一位父親—領導者，我不僅僅想讓我的孩子完成作業，更想讓他們自己主動完成作業。

我想讓他們這麽做是因為他們自己想這麽做，而並不是因為我想讓他們這麽做而且把結果強加給他們。

我想讓他們養成健康的習慣是因為我愛他們，而且還因為我知道自律會改善他們的生活。

但是隻有我知道還不夠，我必須幫助他們也知道這一點，而且讓他們深深地記住，以至以後從內心就願意這樣做，進而能通過自己意誌做出所需要的艱難決定。

作為一位父親—領導者，我必須根據一個更高的原則——愛，來整合自控和他控。

隻有在讓我的孩子建立對我的信任，完全認為我是站在他們一邊的時候，他們才會聽我的。

隻有當我的孩子把我當成標杆，經曆了我所說教的內容時，他們才會相信我。

作為一位領導者，你肯定不願意你的下屬隻會做你安排他們做的事，因為你也不知道他們應該做什麽，才能最有效地幫助團隊取得勝利。

而且，即使你確實想讓他們服從你，你同時還是想讓他們把富餘的精力和努力用到取得勝利上。你希望他們在做事時有創意，有智慧，有熱情。

你想讓他們真正地發掘周圍可以看到的機會，並應對挑戰。

你想讓他們和其他所有人一樣把最好的一麵交給組織。可是要讓他們表現出這些可不能靠強製力，而必須用熱情和愛去激勵他們。

要想激發出下屬發自內心的投入，你需要跳出操作層麵，跳出盈虧。

你需要抓住更好更美的東西——一種所有相關人員不僅會支持，而且會全心熱愛和擁抱的東西。你需要讓你的生活和周圍人的生活變得真正有意義。

要想成為一位偉大的領導者，你必須理解，追尋成功其實是獲得成功的一條錯誤道路，這聽起來有點兒自相矛盾。成功就像幸福一樣，不是直接追求來的。

越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能會導致短期享樂的愉悅，但是它不會產生真正讓靈魂滿足的幸福感。

要想獲得成功，你必須過有意義、有目標的生活，你必須追求意義、自我實現和自我超越。

不僅僅為了你自己，還為了和你共事的每一個人。一個偉大的領導者會給出如下建議：

除了報酬和福利，我會給你提供機會，讓你的生活過得有意義。

我會給你提供平台，讓你實現個人和社會價值。這個平台不僅讓你在物質上變得富有，還會讓你在情感上、思想上、精神上都變得很富有。

情感上富有，是因為我們把你和我們連在一起；思想上富有，是因為我們尊重你的才智；

精神上富有，是因為我們共同參與了一個項目，這個項目讓我們超越小我，為了一個更大的目標攜手並肩。

領導者還會建議：

作為交換，我希望看到你毫無保留的熱情。我要求你把所有的能量都用到我們這個偉大的項目中。

我要求你用事實證明我們的價值和我們的文化，同時讓其他人也行動起來。

我要求你對待同事友好、熱情、團結。我想讓你把個人目標放到次一級的位置，和你的同事精誠合作，不遺餘力地幫助整個團隊取得勝利。

我要求你把你的心、意和靈魂都投入實現我們崇高的理想。

這個理想會讓我們活力四射，會讓你和整個組織的人一樣共同努力。

2、著眼兩個基本問題

如果你想成為一家成功、持久的組織機構領導者，我把下麵這條信息送給你：能被充分利用的鼓舞源於對人性本身深刻的理解和熱愛。

這種鼓舞不是吹口仙氣讓人們感覺很美好，而是解決當今企業和社會中最棘手的問題。它回答了那些極其棘手的問題：

我怎麽能把一些有著個人利益的個體聯合起來去追求一個共同的目標？

我怎麽能讓一群實際上隻關心自己的事情的人，為了追求一個共同的目標而相互合作？

我怎麽做才能讓他們盡他們最大的努力去實現他們的個人目標，同時讓他們把自己的目標放低，低於組織成功這個更大的目標，這樣才會讓整個團隊取得勝利？

我怎麽做才能激勵他們讓他們更投入？

我或者這個組織能給予他們什麽才能滿足他們內心深處的感情需要，才能讓他們更有使命感和責任感？

主要著眼兩個基本問題：為什麽有些組織機構會失敗？他們怎麽做才能贏？

1.為什麽有些組織機構會失敗

一個棘手的組織問題是如何讓關注自我利益的組織成員去追求一個共同目標。我認為通過經濟刺激是不能做到這一點的。

如果這個組織以物質刺激鼓勵優秀和責任，那麽它就會抑製團結和合作；如果這個組織以物質刺激鼓勵團結和合作，那麽它就會抑製優秀和責任。

對責任的鼓勵會孕育出獨立機製，對合作的鼓勵會讓那些沒有全力付出和貢獻的搭便車者也受到獎勵。

還有一個棘手的組織問題是如何在正確的時間把正確的信息傳遞給正確的人，同時還要以正確的形式，最後讓人們做出正確的決定。

通過正常的交流之所以不能做到這一點，是因為每個人對於資源、代價、機遇和風險都有自己的見解。

即使一個組織能夠說服它所有的成員不考慮自己的利益，而且為了集體的利益把他們知道的全部呈現出來，那種見解也會因太複雜、太鬆散，而沒有什麽用。

讓決策製定者去比較那些選擇，然後做出決定，這樣的方式是不可行的。

這些問題都不可能真正被解決，但是它們可以被掌控。

事實上，大多數領導者和管理人員都想努力做到這一點。但是，他們做得顯然都不夠好，一般都會半途而廢，沒有很好地使用領導力工具，事情很難有很大起色。

今天領導者麵臨的情形看上去可能很讓人絕望，其實也沒有那麽嚴重。

這不禁讓我想起一個笑話，說的是兩個徒步旅行的人，他倆正穿過一片森林，突然，一頭熊向他們衝過來，第一個人馬上脫下徒步鞋換上跑鞋，而第二個人沮喪地說：“你還費那事幹什麽呢？你又跑不過熊。”第一個人回答：“我不用跑過熊，我隻需要跑過你就行了。”

好消息是，要想贏得市場，你不必做到完美。你隻需要比你的競爭對手強就行。我保證你麵對的任何一位競爭對手都會被這些同樣不可解決的問題困擾。

所以，目標不是解決這些問題，而是如何更有效地處理這些問題。常言說得好：

在一片盲人（物質主義者）的地盤上，有一隻眼的人（他可以看到人類存在的其他維度）就是國王。

2.一些組織和組織內部的人是如何取得勝利

走100米不花時間是不可能的。完美地讓所有員工團結一致地追求一個目標，同時還要有效利用他們的局部知識也是不可能的。

贏得這場比賽需要在你的工具箱裏放入一套新的工具，這套工具能讓你和你的組織走到別人走不到的地方。

要想成為一名出類拔萃的領導者，在處理激勵和信息這些基本問題方麵，你應該比現在大部分領導者做得更好。

出類拔萃的領導者依賴的是非物質刺激的精神力量——員工的個人存在感、成就感和自尊感。當然還有共享的倫理價值觀，以及對一個組織的歸屬感。

出類拔萃的領導者會邀請他的員工一起參與一項工程，讓他們的生活充滿意義和價值。

這項工程會承諾讓你在這個世界上留下印記，這就足以超越那些匆匆而過，沒有留下任何痕跡的人。那些非物質的東西是傑出領導力的法寶。

這些非物質的東西把兩種特性少有地結合在一起，而這兩種特性可以讓領導者用比金錢和額外津貼更好的方法化解組織困境。

3、倫理道德的東西都是無排他性的

這就意味著如果我們在同一家機構上班，我所享有的我們的崇高的目標、倫理價值、親密團體等都不會把任何你所享有的這些帶走（甚至它們還有可能增加）。

與此相對，舉個例子，一個獎金池，把一部分獎金分給了你，就意味著這筆錢跟我無關了。

物質的東西總是受預算控製，而且由於其相對稀缺，於是總會容易引起對抗和競爭。

然而倫理道德的東西是不受約束的，因為它們建立在共享的文化規約下，所以總是會創造出凝聚力。

從這個意義上講，它們就像被經濟學家所稱的“公共產品”，比如國防、燈塔或者煙火。

4、與公共產品相對，倫理道德的東西是“排他性的”

這就意味著如果你不是機構的一分子，既包括正式的一分子，也包括情感上的一分子，那麽這些倫理道德的東西都是你難以獲得的。

與此相對，再舉個例子，比如每個人都依賴的國防或者互聯網。

排他性會創造出一種邊界感，讓那些目標一致、倫理價值觀一致、思想一致的成員構成一個社區。比起物質利益，這種共享的目標會讓組織成員以一種更好的方式凝聚起來。

在這個意義上，道義就如同經濟學家所稱的“私人產品”一樣，也就像我們在市場上買賣的商品一樣。

經濟學家把排他商品和非排他商品稱為“俱樂部商品”。這是因為一旦你成為一個“俱樂部”的成員，你就可以享受這些商品，而同時不會剝奪其他人也享受它們的機會。前提一定是你要加入這個俱樂部，才能享受這一切。

德行（moral good）可以幫助領導者區分員工是使命驅動的（就像傳教一樣熱情高漲），還是金錢驅動的（唯利是圖）。

你可以給員工提供合理比例的物質激勵和非物質激勵，這樣你就能吸引不同團隊有潛力的員工。

報酬通常總是“一攬子買賣”。它就像冰山一樣，工資和福利是可見的部分，但是它們占我們驅動力的比例不足15%。

人們從事工作的85%以上的原因在於冰山表麵以下的部分，包括尊重、關愛、正直、歸屬感、成就感、崇高的目標和道德原則。

亞伯拉罕·馬斯洛把人類的需求劃分為若幹等級。他曾經說人們一旦滿足了基本的生存和安全需求，比如食物和住所，就會有更高的需求。

最高的需求是一種情感：想讓生活有意義；想成為有影響力的人；為了我們周圍的人和後人，努力讓世界變得更好。工作不隻是工作。我們都想活著，都想去愛，都想給世界留下一些什麽。

一個成功的組織機構會讓人們的這三個願望都得以實現，它就是幸福和熱情的源泉。