領導者打造能夠給員工帶來安全感的企業文化，關鍵要素就是同理心、激發使命感、保護和支持、以及合作共享。

《團隊領導，最後吃飯》這本書的核心觀點，決定團隊創造力、戰鬥力、歸屬感、信任感的關鍵因素，是一個人類最原始也是最經常容易被忽略的需求，那就是給予團隊成員安全感，也就是打造團隊的安全圈。相信無論你是員工還是企業的領導，都已經意識到打造並擴大組織的安全圈，是管理者領導力提升的必修課。

本文，我就來跟大家講一講如何打造團隊安全圈的領導力：打造能夠給員工安全感的強大企業文化。那麽接下來我們就來看看高盛、泰姬瑪哈皇宮飯店以及3M這三家企業的文化是怎樣對員工產生深遠影響的。

1、高盛：「長期貪婪」到「短期逐利」

高盛，它的文化有一個轉型的過程。

1970年高盛還是一個相信合夥人、隻做對客戶與公司最有利的事的「君子」組織，他們奉行“長期貪婪”的文化，總是基於長遠視角，為客戶做正確的事情。這為他們帶來了卓越的聲譽，“如果股票公開上市的承銷商是高盛，就等於得到好管家的蓋章批準”。

當時，高盛的企業文化毫無疑問被認為是華爾街的黃金標準，這在用人標準上有明顯的體現，即使是學業成績最優秀的應征者也不見得能進入高盛，匹配高盛文化是首要的判斷標準，合夥人必須要信任員工，員工則必須相信「長期貪婪」的文化。正是因為它的文化奠基在這些標準上，高盛在經濟艱困時期表現仍舊出色。當其他公司的員工忙著自救，有時甚至棄船自保時，高盛的員工卻可以攜手合作，共同帶領公司這艘船橫渡惡水。

那事情是從什麽時候開始變了的呢？

從1990年代開始，大膽的金融創新為像高盛這樣的企業創造出難以置信的獲利機會，在這種氛圍下，這家迅速擴張的公司開始接收新型交易員，在用人的標準上把學校成績與過去的成功記錄放在契合公司文化之前，合作夥伴文化開始崩壞。

新型交易員讓老一輩的員工感到不滿。他們很驕傲地打造出公司文化，也以貢獻生命來維持與保護舊有文化為榮。公司因此分裂成兩個截然不同的陣營：舊高盛人和新高盛人。

舊高盛人文化奠基在忠誠和長期貪婪上；

新高盛人則建立在數字和短期目標上。

高盛雇用愈來愈多一心隻想把財富和地位擴張到最大的人，有時會犧牲公司或客戶的長期利益，這對公司文化、名譽，以及最終決策造成愈來愈多傷害。

到了2010年，高盛已不再是華爾街最值得信賴的公司，反而成為貪婪的象征。高盛的領導者在人們心中越來越像是騙子，不再被社會和員工所信任。

從所謂舊高盛人的表現我們可以看出，當我們認同一種文化，會不惜一切代價來捍衛這種文化。在強大的企業文化中，員工會形成類似的情感依歸。但是，當文化的標準從價值觀和信仰轉變成從績效、數字和其他與個人無關的衡量標準時，意願就會因此被衝淡。我們失去共同的使命與共享的傳統，我們從利他變成了極端利己，我們不再在乎歸屬感。因此在這樣虛弱的文化中，我們不去做「正確的事」，反而不得不做對自己有利的事。

置身於薄弱文化的組織中， “害怕被其他同事幹掉”“認為領導一定不會支持和保護自己的做法”等等這些想法會不斷冒出來，員工就不得不分出過多的精力進行自我保護，比如說應對辦公室政治、刻意宣傳自己的成績，以及照顧過分保護自己得到的信息。員工的行為很明顯受到工作環境的影響，工作環境，或者說是文化，會決定員工會在最接近他們的人畫出小圈子，還是會擴大安全圈的範圍到組織的最外圍，而決定要建立什麽環境的關鍵在領導者。

2、泰姬瑪哈皇宮飯店：強大的「顧客利益至上」文化讓員工做正確的事

如果領導者能夠為員工營造極具安全感的強大文化，公司員工會覺得受到領導者的保護，並認為同事會相互支持，在這種環境和文化的感召下，員工卻會去做“正確的事”，即使這件事情對自己不利，甚至危及生命。

到這裏就不得不提到泰姬瑪哈皇宮飯店，這個組織，是“強大文化讓員工做正確的事”的典型代表。說到這家酒店，可能你不太了解，但它的確是被稱為“印度名片”、“象征印度尊嚴與財富”的百年建築。

2008年11月26日被稱為印度911。這一天，在印度第一大城市孟買發生了震驚世界的連環恐怖襲擊。10名恐怖分子潛入孟買多處旅遊勝地和地標建築進行無差別機槍掃射和炸彈襲擊，殺害超過160人。泰姬瑪哈皇宮飯店是其中的一個地點。

然而，讓泰姬瑪哈皇宮飯店的故事很不平凡的原因，是因為員工冒著生命危險拯救客人，甚至還有廚房員工組成人肉盾牌，保護逃離屠殺現場的客人。當天死亡的31人中，近半數是工作人員，有7名員工是飯店的廚師，其中大部分是因保護客人犧牲。

10年後，這一事件被改編成了電影《孟買酒店》，用鏡頭再現了恐襲時泰姬瑪哈酒店內發生的生死故事，在這部影片中，我們可以看到一個組織的大愛：

比如電影中的主廚師Oberoi。在真實的恐襲事件中，正是Oberoi在武裝分子衝進酒店時下令熄滅附近區域的燈光，組織人員安全撤離，幫助客人躲避恐怖分子的掃樓射擊。他鎮定地組織餐廳的客人轉移到隱蔽的貴賓俱樂部，等待救援。得知救援遲遲不到後，也是他帶領客人通過員工通道離開。

比如酒店服務員戴夫·帕特爾。作為虔誠的印度錫克教教徒，戴夫·帕特爾的頭巾極為神聖。象征著榮耀和勇氣，摘下頭巾會讓家族蒙羞。在發現客人受重傷後，他卻毫不猶豫地扯下頭巾用作止血繃帶。並獨身一人帶著重傷的客人離開暫時安全的貴賓俱樂部。

在這些人身上，雖然沒有好萊塢式的英雄主義，卻處處都體現著職業的操守和堅持，善良和正義，勇氣和膽識。事件發生後，飯店的高階管理人員都無法解釋為什麽員工會這麽勇敢。但原因不難理解，這是領導者打造出的文化所產生的結果。泰姬瑪哈皇宮飯店是世界最好的旅館，他們堅持把客人的利益放在公司之前，事實上，他們往往獎勵員工這樣做。

而泰姬瑪哈皇宮飯店雇用新人時，學校成績與出身不是重要的考慮，例如他們發現二商學院的畢業生往往比頂尖商學院的畢業生更懂得善待其他人，所以他們比較喜歡雇用二線學校的畢業生。他們認為尊重和同理心比天賦、技能或個人成就動機還重要。一旦錄用，員工得到激勵，從而建立起強大的文化。

他們信任員工可以隨機應變，而非照章行事。而員工也沒有後顧之憂，因為他們知道，為客戶著想而做的事情，不會得到管理者或者同事的詆毀或者懲罰，隻會得到保護和支持，甚至易地而處，領導和同事也會這麽做，因此，他們義無反顧，甚至犧牲生命。這就是領導者倡導的文化，給員工帶來的安全感和戰鬥力。這裏也給大家推薦一個紀錄片叫做《印度傳奇酒店》，這個四集的紀錄片裏，大家會看到泰姬瑪哈皇宮酒店精神品質的傳承。

3、3M：合作共享文化促進持續創新

3M的共享文化，也給它的團隊帶來了安全感，從而不斷刺激創新，為企業帶來源源不斷的收益。

我們工作中幾乎都會用到的便利貼，是3M家的知名產品，它以超過4000種不同的形式營銷到一百多個國家，那便利貼是如何誕生的呢？

便利貼的誕生，源自於科研人員原本想發明一種黏性很強的粘膠，不幸的是，他沒有成功，他意外地開發出粘性非常薄弱的粘膠。但受公司文化影響，他並不擔心因為失敗而丟掉飯碗，所以並不會把錯誤掩蓋起來，反而把這個意外發明跟公司其他人分享，期望有人可以找出使用方法。

而真的有人找到了。幾年後，3M另一位科學家在教堂唱詩班練習時，一直無法將書簽固定。書簽不斷從書頁上滑落，從樂譜架掉落到地板上。他想起席佛黏性薄弱的黏膠，發現可以用它來製作完美的書簽！這就是史上知名產品誕生故事。隨後，便利貼以超過4000種不同的形式營銷到一百多個國家。

如果是另一家公司，一個員工調配出的錯誤公式可能永遠不會進到另一個員工手中。但在3M可不是這樣，他們從來不會丟掉任何點子，因為你永遠不知道什麽時候有人會需要它。”像異花授粉的概念一樣， 跨產品線的相互分享可以創造出一種合作的氛圍，讓員工覺得在3M可以受到重視。

看看3M產品的開發過程，你會對創新從一個部門跳到另一個部門驚訝不已。3M實驗室研發的修補車體凹陷處的填充物的技術來自另一個開發牙科產品的實驗室。3M照亮公路標識的技術，後來被用來發明“微針貼片”技術，讓打針不再疼痛。“創新來自互動”是3M最愛的一句座右銘，他們鼓勵員工在內部技術論壇中提出新點子，這種合作共享的文化使得3M超過80%的專利發明者不止一個人。

3M領導者鼓勵並獎勵員工互相幫助，分享所學的一切。在這種文化的倡導下，3M人知道，當大家互相合作、分享想法並能放心借用其他人的工作成果來完成自己的項目時，他們的工作成效最好，這裏不存在“這是我的”的概念。在這樣的安全圈的裏麵，人們可以分享彼此的成功和失敗，自己所知和不知的事情，結果就出現創新，這是很自然的道理。

好了，打造團隊安全圈的領導力，就講到這裏，總結起來，領導者打造能夠給員工帶來安全感的企業文化，關鍵要素就是同理心、激發使命感、保護和支持、以及合作共享。